屋漏偏逢連夜雨。
(相關資料圖)
首次IPO失敗后，熬過六個月排隊期，剛剛重新遞交招股書的KK集團，又一次深陷負面傳聞之中。
昨日，有網友發現，KKV位于廣州市北京路的獨棟旗艦店，疑似因欠租停電暫時關閉。
作為涵蓋美妝、潮玩、食品及飲品、家居品及文具等各大品類的潮流集合體，A面鏡頭下的KK，可謂風口加身：
手握迷你賣場KK館、主打生活方式集合的KKV、美妝集合店品牌THE COLORIST調色師，以及潮玩集合店品牌X11四個連鎖零售品牌，人氣洶涌，打卡不斷，在新消費領域中有一定的知名度。
然而伴隨著上市融資的接連受阻，一系列負面消息背后，經營不善、創新失敗、缺乏核心競爭力——鏡頭B面下的KK，也隨之浮現。
光環褪去之后，后者或許才是更接近企業本質的真相。
潮流零售行業，高速擴張一直是支撐KK資本故事的核心。
只不過，這些數據上的擴張，不僅沒有帶來實質性的增長，反而成為了盈利端的累贅。
KK招股書顯示，2019年至2022年前十個月，KK集團的收入從4.64億元上升至30.67億元，與此同時，線下總門店數也從211家上升至701家。
招股書顯示，從2019年至報告期內，KK凈利潤分別為-5.15億元、-20.17億元、-56.81億元、1.89億元，不到四年的時間累計虧損超過82億元。
刨去IPO前的財務“美化”，可以說，KK集團在長達三年的時間里，基本上是“賠本賺吆喝”，而且開店越多，虧損越狠。
另一方面，在多年的“增收不增利”后，通過“財技”實現扭虧為盈也讓KK面臨諸多質疑。
盡管在去年， KK集團首次實現扭虧為盈，而這一“罕見”的盈利并非是經營性業務盈利，而是通過非現金及非經營性項目調整的結果。
線下門店的頹勢也預示著KK依靠門店跑馬圈地的時代也已過去，大批加盟商相繼逃離，開店與閉店交織現象也反映在招股書中。
KK最早以大店的直營模式為主，但由于直營模式開店成本過高，在2018年開放加盟后，KK加盟門店數量不斷擴張，加盟也因此成為拉動KK營收增長的火車頭。
但好景不長，從2021年開始，KK的加盟商不斷逃離，出現大規模的閉店潮。
招股書顯示，2021年和2022年的10個月間，KK分別有20家和22家加盟商退出，加盟店數量分別減少67家和212家。
而關于KK加盟的負面消息也一直存在。早在2020年，在房產百事曉發布的《KK集團，離倒閉還有多久？》一文中，多位加盟商就提到，“就有5、6個大的加盟商在退出了，廣東、海南、陜西、四川等全國各地的都有，這些人基本上都是KK集團頭部的加盟商！”
一位KK的老加盟商王先生曾吐槽：“這兩年多來我一直在煎熬，根本就沒賺到錢，整天在虧本，玩不下去，不跟他玩了！我現在把剩下的三家店也要全部撤掉！”
加盟商大幅退出加盟，意味著KK的加盟模式出現了問題。
據悉，出于“美化”業績的需要， KK不得不通過與加盟商簽訂股權轉讓協議，讓加盟店轉變為自有門店，用以維持其門店數量，繼續講述資本故事。
招股書顯示，截至去年10 月，KK集團已與10名獨立第三方簽署股權轉讓協議，其中3名加盟商向KK集團轉讓3家合資企業的50%股權，7名少數股東向KK集團轉讓8家非全資子公司49%的股權。
而轉讓結束后，上述公司變成KK的全資子公司，KK為此支付了約2.2億元。
但上述股權的騰挪依舊難以掩蓋KK線下門店經營不善的現狀。
文章開頭的廣州北京路店閉店，就是一個案例，盡管KK官方張貼的公告顯示，門店是因為電力故障而被迫關閉的。但據悉是當地商圈該物業的持有者蔡先生，因不滿于KKV門店拖欠租金，直接為其手動“拉閘斷電”。
不僅如此，近期，互聯網和線下均有消息稱，位于成都春熙路的KKV門店和X11門店也已經累計欠租過千萬，截至發稿時，上述物業的持有者陳先生尚未對此消息做出回應。
春熙路和北京路門店，作為KKV主打的“獨棟旗艦店”中的001號店和002號店，一度被品牌視為傳遞潮流主張的“旗幟”，連這樣的核心門店，尚且負面傳聞不斷，其他門店的經營狀況，恐怕更加難以揣測。
當然，在盈利的壓力下，KK并非沒有想過自救。
例如，通過“節流”，優化供應鏈，采取無人打擾模式等，降低成本。
但上述自救措施治標不治本，對KK的業績表現來說，收效甚微。
究其根源，KK一開始的商業模式，就已經限制了這一品牌盈利的上限。
由于缺乏自有品牌，KK集團長期以來，一直只是一個銷售第三方產品的“潮流大賣場”，同真正的新零售概念可謂風馬牛不相及。
參考毛利率表現，潮玩零售市場，即便是在利潤控制上飽受資本市場批評的泡泡瑪特，毛利率也長期穩定在60%左右，相比之下，不需要為大IP付費的KK，2019、2020、2021年的綜合毛利率竟然只徘徊在30%附近，如此費用控制能力，無疑令人擔憂。
在此基礎上，由于缺乏打造自有品牌的經驗，大規模OEM代工后，高企的庫存也在無形中暴露出KK在運營端的劣勢。
招股書顯示，盡管從2019年至2022年前10個月，KK的庫存周轉天數從301天降至159天，但對比名創優品60天左右的庫存水平，差距依舊明顯。
而在費用管控端，盡管KK 的 “行政及其他運營開支 “ 占收入的比例從 24.14% 降至 12.61%，但 ” 銷售及分銷開支 “ 占收入的比例從24.57%上升至34.2%。
換言之，盡管行政等剛性從成本有所下降，但營銷端的成本支出始終居高不下，一降一升間，意味著KK在成本端的管控并未帶來實際成效。
供應鏈與數字化的故事并未使KK真正提升運營效率，達到降本增效。
而在現金流上，持續收窄的現金流與高企的負債，也讓KK難以持續講述擴張的故事。
截至2022年10月31日，KK總負債總額居然達到了驚人的138億元，而累計總營收只有87億元。
現金流方面，2019年、2020年、2021年，KK經營活動所得凈現金分別為-3.8億元、-3.1億元、-5.9億元，經營現金流持續為負。截至2022年前十個月，KK集團經營活動所得凈現金才勉強轉正。
既不能開源，又沒法節流，現金流壓力不斷攀升的背后，上市，似乎已經成為了KK的“救命稻草”。
今天，如果討論風口和潮流，KK無疑是炙手可熱的“流量明星”。
然而，倘若跳出精美的ppt，回歸具體的商業經營，這一企業的從經營水平，到增長潛力，其實遠不如市場想象的那樣美好。
究其根源，就是這一企業過于執著前端的跨界，而忽略了中后端護城河的構建。
興業證券在此前的一份報告中，曾經用三個關鍵詞講述了KK的定位和優勢：
“產品”+“門店”+“數字化”
拆解這一套看似唬人的“組合拳”，真正能作為企業核心競爭力的部分，其實寥寥無幾。
從泡泡瑪特、名創優品到優衣庫，眾多耳熟能詳的潮流快消品牌，誰沒有爆品？誰的門店不好看？誰的數字化改革沒有成果？
換句話說，上述優勢，只是入門快消行業的“必修課”。真正促使上述品牌收獲資本市場青睞的，還是他們的“獨門秘籍”。
對比泡泡瑪特手握的大IP，名創優品和優衣庫的極致供應鏈管理，KK集團能拿得出手的故事，其實乏善可陳。
其代表的大賣場模式，也日漸被拋棄。像沃爾瑪、大潤發等老牌零售企業接連關店，就是一個例證。從未來趨勢看，自主品牌和極致供應鏈已經日益成為了零售企業競爭的核心“勝負手”。
在這基礎上，即便從這一企業引以為傲的商業模式來看，KK所講述的潮玩集成店，其實也是 “舊酒裝新瓶”。
一方面，KK集團雖然集中了四個獨立品類的集合店，但從門店運營、供應鏈管理、人員配置上來看，其商業模式完全一致，也就是說KK集團在其中扮演的角色不變。
美妝需要線下促成交易，生活方式門店需要線上種草，潮玩需要IP和供應鏈，僅靠著“年輕人”的概念，就將上述風口粗暴整合，一旦面臨行業的同質化競爭，其結局可想而知。
另一方面，因為缺乏從流量到交易環節的轉化思考，KK但眾多門店或許也難逃“管道化”結局。
財經無忌在實際探訪南京、揚州等地調色師門店發現，不少消費者只是在“試妝“而不是在購買，一位經常調色師的消費者財經無忌：“我通常都是線下試顏色，然后去線上品牌直播間去買，這樣更劃算”。
對于這一弱勢，KK過于一直向資本市場灌輸“買斷制”優勢，希望依靠其爆品戰略與數字化選品機制，能夠將流量轉化實際購買力，但實際經營中，消費者的興趣瞬息萬變，集成店業態中中各個品牌陳列空間有限，僅靠爆品難以激發持續的購買力。
這基礎上，從經營不善、創新失敗到缺乏核心競爭力，某種意義上，KK的上述困境，同樣也是眾多追逐風口、忽視硬實力建設品牌身上所反映出的常態。
日新月異的消費環境下，追風口和炒概念，的確可以讓企業收獲超乎尋常的回報，然而伴隨著市場競爭的升級，沉迷此道的玩家，終究難以避免墜落的結局。
資本的風不會永遠吹拂，至少，對于順利度過前期融資，卻在上市階段卡殼不斷的KK來說，留給他們的時間，可能已經不多了。
