啤酒銷量趨于飽和甚至下降，高端市場將決定未來中國啤酒市場陣地在誰手中。因此，要想贏得未來，就必須爭奪高端啤酒市場。而正是在這樣的背景之下，身為華潤啤酒(控股)有限公司(00291.HK，下稱華潤啤酒)CEO侯孝海抓住時機，果斷出手收購喜力中國，開始高端市場布局。

近日，華潤啤酒CEO侯孝海向21世紀經濟報道記者復盤了這起啤酒并購案，同時也是首次對外披露多個意料之外的細節。

喜力的充分準備讓華潤團隊目瞪口呆

2017年底，位于香港的華潤啤酒辦公室。香港灣仔港灣道26號華潤大廈49樓。喜力和華潤團隊第二次見面。華潤方面當時并沒作周全準備。畢竟才第二次見面，能把雙方合作意向敲下來就不錯了。

沒有寒暄。喜力全球CEO、全球并購的負責人和亞太區總裁、中國區負責人一一走進辦公室，手里拿著打印的厚厚一摞資料，落座后，喜力的代表打開電腦，直接講PPT了!

喜力講的是，如果雙方合作，在中國贏得高端市場的勝利，具體應該怎么做，并為雙方未來合作制定了一個基本的框架和業務目標。原來，喜力不僅讀“懂了”華潤第一次會晤時帶去的合作意向和傳遞的合作信號，就連怎么干，第二次就要敲定!華潤團隊目瞪口呆。其實，第一次被“震到”的是喜力。

華潤團隊的突然拜訪“震到”了喜力

2017年7月26日，新加坡時任華潤集團副總、華潤創業董事會主席陳朗帶著華潤雪花啤酒(中國)有限公司(下稱雪花啤酒，華潤啤酒的子公司)戰略部副總監朱麗俊，滿懷熱情和期待前去和喜力“相親”。

“我們愿意跟你們合作，也看好你們在中國的發展。我們愿意與你們一起發展。”一見面，陳朗強烈表態。到底是想代理產品，還是想交流?這著實讓喜力吃了一驚。

“我們是想跟你結婚，不是談戀愛，也不是交朋友!”陳朗干脆說。這一下，本來抱著“看一看”試探心態的喜力家族代表震動了。沒有任何表態，對方只說了一句“回去考慮，研究一下”。

長達四五個月的靜默，毫無消息。直至第二次喜力主動現身。侯孝海沒有想到，“反應太慢”的這段時間里，喜力集團的董事其實在非常認真地研究兩件事:一，中國市場、中國啤酒市場、中國啤酒的高端市場;二，華潤集團、華潤啤酒。研究有了結果，才有了第二次見面。

不僅把華潤啤酒摸透，就連兩次見面的地點，喜力也可謂深思熟慮。喜力對中國市場缺乏把控力，而這，恰是華潤啤酒的優勢所在。二次見面不選在雪花啤酒的“主場”中國內地，無疑是喜力的一種姿態:避其短板，至少在見面地點上掌握了主動，為自己獲得了和對方平起平坐的談判權利。

意料之外的商業談判方式

更多的意料之外還在后面。通過第二次見面，喜力同意了侯孝海提出的雙方合作的基本原則:雙方合作后必須“一個公司一個團隊”，必須由侯來管，也就是華潤啤酒來管。

但至于雙方合作后的品牌組合，做什么品牌，在哪里做，怎么做，侯孝海沒有想到，不僅如此，談判歷時之長，復雜程度之大，難度之高，在華潤啤酒長達26年的并購史里沒有。

2017年12月4日，雙方項目組第一次在香港談判。侯孝海任中方的項目組長，雪花啤酒的財務負責人魏強任副組長，雪花啤酒的戰略副總監朱麗俊為項目經理。華潤創業派出了財務總監和法律總監參與這個小組來支持談判。由于涉及商業機密，這個項目對內命名為“縱橫項目”，意在縱橫中國，縱橫全球。

“我們跟你談的不只是交易。”當侯孝海帶著浩浩蕩蕩由財務、戰略、法律專業人士組成的談判小組出現在喜力面前時，對方直截了當地說。

喜力要求，各自成立兩個組，一個交易組，一個商業計劃組，合起來叫雙方聯合談判小組。“這個談判跟過去完全不一樣。這兩個組是我們過去從沒見過的。”侯孝海對21世紀經濟報道記者說，華潤方面以為商業計劃組就是準備材料的，后來發現根本不是。

最大的沖突和最難談判恰恰來自商業計劃組。“喜力所有的交易談判都在看商業計劃組談判。商業計劃組沒有任何進展，交易組絕對不會開展工作。”侯孝海說。

和國內大多數商業談判都不同的談判方式，對侯孝海觸動很大。“雪花啤酒在國內買公司，資產多少，負債多少，盡職調查，對方根據賬面價值出個價格。然后雙方討價還價，各占多少股份，給對方留多少。價格妥了，簽個協議。最后法務部來談上一天，買了。”他說。

但和喜力的談判從2017年12月4日開始，一直談到次年的8月3日，雙方才簽訂了基本不受約束的協議。“8月2日是我生日，本來想把它作為生日禮物送給自己，結果喜力收市后才簽成，時差造成北京時間已經是8月3日凌晨。”侯孝海笑著自嘲道。

談判最關鍵的那8個月里到底都發生了些什么?侯孝海回憶，一是業務怎么做?喜力方要求一共要做五年的聯合商業計劃，這個難度非常大。“每次談判都要設定，到底賣喜力哪個品牌，哪個品牌在哪個價位細分?價格怎么定，選擇什么樣的包裝，在什么樣的終端和場所賣，賣多少?花多少錢做廣告?多少錢在地面?銷售費用是多少，利潤是多少，經銷商是多少，終端數目是多少，銷售人員是多少，怎么管客戶，怎么管價格，怎么管產品組合，怎么管產品質量……”侯孝海一口氣說了一長串，“我們這個隊伍，要把全中國的喜力未來五年的商業計劃，‘做’出來!”

二是雙方怎么管?“管理權很要命，這是我們最大的難點。”幾次談判停滯都和管理權有關。喜力和華潤啤酒都是品牌的所有者。喜力關心的是“未來，我的人在哪里?設在何方?什么位置?人是很大的事。你說我是給你派一個人來，還是不派人來?我派人來還是你招聘，是向你匯報還是向我匯報?”

喜力最看重的是產品質量和品牌。華潤啤酒設定了原則:合作后只允許喜力派一個人來，這個人是生產總監，保證喜力所有在中國生產的啤酒品質按喜力標準去做;華潤方可以有兩三個管理崗位由喜力來面試同意，但決定權在華潤啤酒。其他人喜力就不要管了。生產還好說。在品牌管理上，第一次差點談崩就是華潤啤酒收購喜力中國公司并獲得喜力品牌在中國區域的授權費用問題。

“苛刻“的要求之下換了意外的驚喜

“我們提了一個比較‘苛刻’的要求，關于喜力品牌的授權費希望更優惠一些。對方表示全球都一樣，最優惠的東西肯定給了。”侯孝海說，對方答應不了，雙方就不談了。

在荷蘭，侯孝海再三解釋，華潤啤酒在中國操作市場還有很多困難，所以對品牌使用費和品牌使用的協議內容希望更大的優惠力度。

喜力家族終于答應和華潤啤酒重回談判桌上。去年4月29日，馬克在香港和華潤啤酒再談品牌協議時，他做了一點喜力框架中的讓步。

“我理解喜力全球授權的標準需要一致，我知道我說的這個‘最惠國待遇’，一定在馬克的心理接受范圍之內。”侯孝海說，他非常尊重馬克。“喜力收購了全球很多企業。他們談判時堅強的意志力和整個背后的準備、取舍退讓，太老練了!”他說。

喜力還關心的是，商業計劃每年、每月、每個季度，怎么做?侯孝海在香港辦公室的黑板上畫了一個表。“我們可以建立一個雙方溝通機制，包括五年戰略規劃，年度商業計劃、季度經營情況和月度經營結果，建立四季的溝通機制。”

侯孝海對21世紀經濟報道記者說，誰來參加?多長時間參加一次，需要溝通的內容是什么?“坦率地說，雪花啤酒有與SABMILLER(SAB米勒)合作的經驗，而喜力方當時也沒有想法。”

“所以，很早我就建議成立一個喜力支持小組做潤滑劑，解決喜力集團如何和雪花團隊合作。“支持”兩個字就把喜力小組身份給定了。”侯孝海說，喜力小組就放在上海的喜力事業部邊上，要求在一起工作，但不能在一個辦公區，叫“相鄰不相匯”。侯孝海還在去年4月雙方完成所有交易交割后，專門草擬了一個聯合工作機制，包括他本人和支持小組組長每個月一對一見面，小組的學習機制、月報誰來報等。他說，現在喜力支持小組運作非常好。喜力的支持和管理得到了應有的尊重和充分展示后，終于放心和華潤啤酒簽正式協議。

多個意料之外，取得了出奇制勝的好結果，最終促使這樁并購案圓滿達成。也讓華潤啤酒進軍高端市場有個好的開端。

關鍵詞： 雪花啤酒